Praat met je klanten zoals je met je vrienden praat

‘Ieder klantcontact is een kans om je doelstellingen te behalen. Zolang je maar op het juiste moment echt waarde weet toe te voegen.’ Dat schreef ik in mijn artikel van twee maanden geleden. Daarin schetste ik onder anderen hoe NRC Next mijn opzegging al tijdens het telefoongesprek om had kunnen buigen naar een geslaagde verkoop. Het lijkt alsof NRC mijn artikel heeft gelezen. En de Bijenkorf ook. Twee voorbeelden hoe bedrijven het verschil maken door op het juiste moment met inlevend klantcontact waarde toe te voegen.

Opzeggen? Ik heb iets dat beter bij u past.

In mijn vorige artikel schreef ik hoe NRC Next een kans liet liggen om mijn opzegging direct in het telefoongesprek om te zetten in de verkoop van een ander, beter passend, NRC-abonnement. Het lijkt wel alsof iemand bij Marketing en Sales mijn artikel heeft gelezen. Want een week of twee na mijn opzegging werd ik gebeld.

“U heeft onlangs uw abonnement op NRC Next opgezegd. Mist u de krant al?”

- “Om eerlijk te zijn niet.”

“Mag ik vragen waarom u uw abonnement heeft opgezegd?”

- “Ik heb ’s ochtends geen tijd heb om de krant te lezen.”

“Misschien is de NRC wat voor u, u weet dat dat een avondkrant is?”

- “Misschien…”

“En als u eigenlijk alleen op zaterdag toekomt aan de krant, dan past het zaterdagplus abonnement heel goed bij u. Die kan ik u voor 6 weken aanbieden voor € 13,50.”

- “Laat ik dat eens proberen.”

Het gesprek verliep in de praktijk niet zó eenvoudig en direct, maar ik zit er niet heel ver vanaf. Script of geen script, de medewerker begrijpt waarom ik NRC Next niet lees en een andere abonnementsvorm wel op mijn levensstijl aansluit. En daar word ik enthousiast van!

De volgende stap voor NRC: proactief inspringen op klantbehoeften. Ik had de verkoop nog meer als pure service ervaren als de medewerker meteen tijdens het opzegtelefoontje mij een nieuw en beter voorstel had gedaan.

Krassen krassen krassen

De Bijenkorf deelde begin juni bij iedere besteding van 25 euro een wild card uit. Wild cards zijn kraskaarten met verschillende kortingen op verschillende onderdelen van het assortiment. Ik deed een behoorlijke aankoop en kreeg tien wild cards. Krassen, krassen, krassen, vol verwachting. Een tegenvaller. Negen van de tien wild cards gaven recht op dezelfde korting: 15% op herenmode. Los van het feit dat ik net kleren had gekocht, vond ik het teleurstellend en onwaarschijnlijk dat ik negen dezelfde kortingskaarten had ontvangen. Mijn spontane reactie: een tweet. De volgende ochtend krijg ik onverwacht, via Twitter, een nette reactie van De Bijenkorf. Ik ben blij verrast door de reactie en laat dat ook weten. Ik stuur ze mijn contactgegevens en ik word enkele dagen daarna gebeld. De medewerker spreekt nogmaals uit hoe vervelend ze het vindt, biedt haar excuses aan en legt uit dat er iets mis is gegaan in de distributie van de wild cards: de kaarten zijn ‘niet goed genoeg geschud’. Excuses aanvaard, uitleg geaccepteerd! Zo groot was mijn teleurstelling uiteraard niet. Maar de medewerker gaat nog een stapje verder. Ik kan geen vervangende wild cards krijgen, de actie is inmiddels voorbij. Ze biedt me ter compensatie een cadeaubon ter waarde van 20 euro aan. Ongekend! En wat doe ik? Ik zet dat uiteraard weer op Twitter. Ik ga heel graag weer terug naar De Bijenkorf en ik tweet ondertussen een aantal keer positief over hun winkel. Met mijn kleine aantal volgers geen bijzonder grote impact, maar toch. De Bijenkorf bereikt op een positieve manier toch 140 mensen.

Inlevingsvermogen maakt het verschil

Wat gaat er nou goed? Waarom ben ik alsnog enthousiast over NRC en De Bijenkorf, ondanks een eerdere misser of gemiste kans? Inlevingsvermogen en timing. NRC en De Bijenkorf anticiperen beide op het juiste moment op mijn klantbehoeften. En daarmee geef je een klant echt het gevoel dat je om hem als individu geeft. Dan worden klanten enthousiast en gaan zelfs hun enthousiasme delen. Daar begint loyaliteit.

Service is sales. En sales is service. Als je het goed doet en kunt anticiperen op de behoeften van je klant, gaan service en sales naadloos in elkaar over. Dan is ieder klantcontact een kans om je doelstellingen te behalen. Zolang je maar op het juiste moment echt waarde weet toe te voegen. Dat klinkt op papier en in theorie logisch. Maar in de praktijk? Ook. Twee voorbeelden uit eigen ervaring: NRC Next en Martinair.

“Strive to anticipate a customer’s wishes. When a customer’s wish is met before the wish has been expressed, it sends the message that you care about the customer as an individual. That cared-for feeling is where you generate the fiercest loyalty.”

- Micah Solomon -

Opzeggen? Geen probleem!

Ik heb een abonnement op NRC Next. Maar ik lees de krant nauwelijks. Ik maak er ’s ochtends simpelweg de tijd niet voor. Dus wil ik mijn abonnement opzeggen. Ik bel het nummer van de klantenservice.

“Ik wil mijn abonnement opzeggen.”

-“Ok. Mag ik uw postcode en huisnummer?”

Ik geef mijn postcode en huisnummer en vraag nog per welke datum de levering stopt. Ik krijg antwoord en dat was het. Makkelijk en snel geregeld zou je zeggen. Of toch een gemiste kans? Ik zeg mijn abonnement op omdat ik ’s ochtends geen tijd wil vrijmaken om de krant rustig door te nemen. Maar ’s avonds heb ik over het algemeen meer tijd. Het gesprek had ook anders kunnen verlopen:

“Ik wil mijn abonnement opzeggen.”

-“Mag ik vragen waarom u uw abonnement op wilt zeggen?”

“Ik heb ’s ochtends geen tijd om de krant te lezen.”

-“Dat begrijp ik. Misschien is dan de NRC wat voor u, dat is een avondkrant.”

“Misschien wel…”

-“U kunt de NRC nu voor een periode van 4 weken uitproberen voor maar 15 euro. En als u alleen in het weekend echt tijd vindt om de krant rustig te lezen, dan past het zaterdagplus abonnement heel goed bij u…”

Upsellen? Ja graag!

Ik ben net aan boord gegaan van een Martinair-vlucht van 12 uur. Ik loop door de business class naar mijn stoel in economy. Als ik drie rijen verderop een plek in de babagebakken heb gevonden voor mijn tas, kan ik me installeren. Ik ga zitten en weet meteen weer waarom het economy class heet. Ik zit met mijn knieën klem tegen de stoel voor me en verover met moeite een stukje van de armsteun tussen mij en de passagier naast me. Ik kijk naar voren, langs het gordijn, de business class in. Leeg. En voordat ik mijn gedachten (“waarom kunnen ze niet een paar passagiers naar voren halen?”) hardop uit heb kunnen spreken, staat een stewardess naast me. “Zoals u ziet is de Comfort Class nagenoeg leeg. U heeft daar veel meer beenruimte, uw stoel kan verder naar achteren en u krijgt een persoonlijk videosysteem. Dan komt u vast een stuk beter uitgerust aan. Ik kan u voor 60 euro upgraden.” Geen moment twijfel. En op de terugweg regel ik het vooraf.

Meer omzet, nu en straks

Hoe anders is mijn ervaring met Martinair dan met NRC Next. Martinair weet mij te upsellen zonder dat ik het ervaar als een verkoopactie. Ik ervaar juist alleen maar hele goede service. De stewardess anticipeert op mijn behoeften precies op het moment dat ik de meeste toegevoegde waarde beleef. Een klein verschil met grote gevolgen: meer directe omzet, een zeer positieve klantervaring (die ik ook nog eens deel) en groeiende loyaliteit.

Wil je van gedachten wisselen over hoe je service en sales naadloos in elkaar over kunt laten gaan? Neem contact op met Guido Cramer.

Veel consumenten raadplegen bij de aanschaf van een product of dienst andere consumenten. De beste aanrader is altijd al een medegebruiker geweest. De laatste jaren heeft dit een enorme vlucht genomen door de opkomst van internet in het algemeen en social media in het bijzonder. Producenten reageren hierop door consumenten te faciliteren met een eigen platform (forum) of door zelf actief te zijn op geselecteerde andere forums. Waarom niet nog een stap verder? Het zelfde principe toegepast op service: de klanten-klantenservice.

Klanten weten vaak meer dan klantenservicemedewerkers, zeker als het gaat om specifieke issues of problemen. Een voorbeeld. Het lukt mij, ondanks verwoede pogingen, niet om een nieuw apparaat toe te voegen aan mijn draadloze netwerk. Beide klantenservices, zowel van mijn internetprovider als van het nieuwe apparaat, stelden oplossingen voor die ik zelf ook al had bedacht. Googlen dus. Ik vind allerlei forums waarop andere gebruikers over hetzelfde probleem posten. En belangrijker nog: ik vind de oplossing. Geholpen door een andere consument.

Een gemiste kans eigenlijk voor mijn internetprovider en de fabrikant van het apparaat. Want wat was er gebeurd als één van hen hun klanten actief had ingeschakeld om andere klanten te helpen met dit soort problemen? Welke voordelen biedt het?

Tevreden en loyale klanten
Ik ben beter geholpen door mijn leverancier en houd een zeer positieve service-ervaring over, direct gekoppeld aan het merk.

Een lerende klantenservice
De oplossing die een andere consument zelf heeft gevonden voor een probleem draagt bij aan de kennis van de (klantenservice)organisatie. Specifieke kennis die klantenservicemedewerkers onmogelijk zelf allemaal kunnen opdoen.

Actieve promotors
De andere consument die mij heeft geholpen, krijgt waardering van de leverancier, in welke (financiële) vorm dan ook. Het gevoel dat de klantenservice ‘het toch niet weet’ en je beter zelf naar een oplossing kunt zoeken, slaat om naar een positieve attitude. Dit bedrijf begrijpt dat klanten de gebruiksexperts van zijn producten en diensten zijn en erkent ook hun waarde. Voor zo’n bedrijf wil je je nek wel uitsteken als klant. Dat leidt tot meer actieve promotoren.

Drie keer winst. Dus wat houdt je nog tegen om je klanten in huis te halen om je klantenservice te versterken?

Het klinkt zo vanzelfsprekend. Behandel een ander net als u behandeld wilt worden. In de praktijk best lastig voor bedrijven. Een voorbeeld:

Een vrouw koopt een gloednieuwe Ford Ka. Ze is nog geen kwartier onderweg vanaf de dealer of de auto houdt ermee op. Wat doe je dan? Je belt de dealer. Logisch. De dealer dacht daar heel anders over en verwees de vrouw door naar het 0800-nummer van Ford pechhulp. En Ford pechhulp kan niet helpen, want de vrouw staat nog niet geregistreerd. Daar sta je dan. Vijftien duizend euro lichter en je moet het zelf maar uitzoeken. Geen beste beurt van Ford. En de vrouw blijft het verhaal vertellen…

En het had zo makkelijk goed kunnen gaan. Als de dealer zich maar heel even in de situatie van deze vrouw had verplaatst, dan had hij er een onvergetelijke ‘moment of truth’ van kunnen maken. Door een taxi te regelen, een vervangende auto te sturen of beter nog: persoonlijk de vrouw op te halen. Want een positieve klantervaring wordt vaak voorafgegaan door een negatieve. Bedrijven zijn ook net mensen. Het mag best eens fout gaan. Als je klant maar wordt erkend en hij voelt dat er alles wordt gedaan om de fout te herstellen.

Hoe het anders kan? Nog een voorbeeld dat tijdens het ‘Fairchild stem van de klant’-event naar voren kwam:

Een jongeman wil zijn vriendin mee uit eten nemen voor haar verjaardag. Hij reserveert een tafel bij Lemonia – de nieuwe Griek – in Utrecht. Vooraf aan de telefoon vraagt hij of ze zijn vriendin willen verrassen met een leuk dessert. Geen probleem. Tijdens het etentje blijft de verrassing echter uit. Een teleurstelling voor de jongeman die nu gedurende de avond zelf stiekem nog iets moet regelen. Precies dat had hij willen voorkomen. Maar Lemonia herstelt zich. De vriendin wordt letterlijk in de spotlights gezet en door de band toegezongen. Bovendien krijgen ze bij vertrek nog een fles wijn mee om de avond thuis verder voort te zetten. En ook de jongeman blijft het verhaal vertellen…

Het verschil? Inlevingsvermogen, aandacht en respect.

 
Met de juiste branding kom je bovenaan de breinladder van de klant te staan. Goede branding is niet alleen een leuk logo, een bijpassende huisstijl en een stevige reclamecampagne. De merkbelofte van een organisatie wordt niet alleen geleverd door producten, diensten en communicatie, maar vooral door het gedrag van de medewerkers. Zij vertegenwoordigen het merk met elke beweging die ze maken. Vooral de kracht van de medewerkers als onderdeel van onderscheidend vermogen wordt regelmatig onderschat. Hoe zorg je er nou voor dat medewerkers ook merkambassadeurs worden?

Op het hoofdkantoor van een willekeurige Nederlandse bank zie ik in de kantine rond lunchtijd meer dan de helft van alle medewerkers met een bankpas van een concurrent betalen. Een kleinigheid op het eerste gezicht, maar wel veelzeggend. Meer dan de helft van de medewerkers kiest om welke reden dan ook dus voor een andere bank. Het merk leeft blijkbaar niet onder eigen medewerkers. Je kunt raden hoe het dan gesteld is met de merkbeleving onder klanten…

Topje van de ijsberg
Het overgrote deel van een ijsberg is verborgen onder water. Zo is het ook met een merk. Marketingcommunicatie is wat de klant ziet. Het topje van de ijsberg is slechts de belofte. Maar de ervaring die een klant heeft met een merk, gaat veel verder dan de belofte die marketingcommunicatie doet. De merkbeleving is gebaseerd op de manier waarop de organisatie de belofte waarmaakt. En, vooral in dienstverlening, draait het dan om mensen. Een organisatie kan wijd en onbeperkt met campagnes claimen, dat ze bijvoorbeeld klantgericht of persoonlijk is, maar die claim betekent niets zonder het gedrag van eigen medewerkers, de manier waarop de klantenservice met klanten omgaat of de begroeting van de receptioniste.

Drie tips
Hoe zorg je er nou voor dat medewerkers ook merkambassadeurs worden? Het draait om kennis, houding en gedrag. En in die volgorde. Drie tips om meteen toe te passen:

1. Geef medewekers de kennis die ze nodig hebben

• Medewerkers kunnen geen merkambassadeur zijn, als ze het merk niet begrijpen.
• Zorg dus voor heldere communicatie over het merk en de merkwaarden, implicie en expliciet.
• Maak de kennis en alle afspraken over het merk letterlijk beschikbaar voor iedere medewerker via een brand-book of merkpaspoort.

2. Zorg voor een positieve houding ten opzichte van het merk

• Maak het merk specifiek voor de belevingswereld van de medewerkers, bijvoorbeeld per afdeling.
• Integreer de belangrijkste aspecten van het merk en de positionering consequent in alle interne communicatie.
• En vier het merk, zodat medewerkers trots toewerken naar een gemeenschappelijk doel – het verder uitbouwen en versterken van het merk.

3. Zorg dat medewerkers zich naar de merkwaarden gaan gedragen

• Laat medewerkers zelf de vertaalslag maken naar hun eigen dagelijkse werkzaamheden. Vertaal de merkpersoonlijkheid in tastbaar gedrag en spelregels.
• Stuur actief op de merkwaarden door middel van coaching, persoonlijke doelstellingen en het beloningsbeleid.
• Zet echte merkambassadeurs in de schijnwerpers.

Kortom, bied medewerkers alle mogelijkheden om merkambassadeur te worden. En als je de voorwaarden schept, dan moet je medewerkers er ook op aanspreken!

Dit artikel verscheen eerder op www.fairchild.nl

De volwassenheid van het internet, de financiële crisis en de veranderende wetgeving zetten de positie van het intermediair stevig onder druk. 2009 en 2010 worden de jaren van de ondergang van het intermediair. Én van de wederopstanding! Daar moet de functie van de tussenpersoon en de maatschappij wel opnieuw voor worden uitgevonden. Hoe vormen maatschappij en intermediair samen een sterk team?

Shake-out
In de laatste paar maanden is het aantal intermediairs dat per maand failliet gaat bijna verdrievoudigd. De recessie eist zijn tol. De huizenmarkt zakt in, met een direct gevolg voor het aantal hypotheken dat wordt afgesloten. Marktvolumes dalen scherp en marges staan onder druk. Tegelijkertijd neemt de overheid nieuwe maatregelen in de financiële sector. Het vergoedingenmodel van het intermediair staat ter discussie. Afschaffing van bonusprovisies en andere maatregelen om de sector transparanter en betrouwbaarder te maken, leggen nog eens extra druk op de tussenpersonen. Het landschap verandert sterk en een verdere shake-out is te verwachten. Veel maatschappijen spelen daarop in door te kiezen voor directe verkoop. Andere houden vast aan intermediaire distributie. Hoe kunnen zij nog groeien?

Beter doen waar je goed in bent
De vraag is hoe je als tussenpersoon kunt zorgen dat je sterker uit de strijd komt. En hoe speel je als merkaanbieder, sterk afhankelijk van intermediairs, in op deze ontwikkelingen? De basis is de herverdeling van taken in de keten. Iedereen moet beter doen waar hij goed in is. Het intermediair kent de lokale markt en klanten, genereert klanten, adviseert, verkoopt en bindt klanten voor toekomstige verkoop. De merkaanbieder ontwikkelt passende producten, administreert en biedt basale klantenservice.

Scherpe keuzes maken
Intermediairs moeten vooral heel scherpe keuzes maken om relevant en onderscheidend te zijn voor hun klanten. Welke positie kies ik in de markt? Op welke klanten richt ik mij en vooral op welke niet? Welke doelgroepen onderscheid en benader ik? Die keuzes moet je vervolgens consequent doorvoeren in de organisatie en in marktbewerking. Met een sterke focus op de (overgebleven) toegevoegde waarde: klantrelaties op- en uitbouwen en professioneel advies leveren.

Killen of koesteren
Merkaanbieders moeten ook kiezen: killen of koesteren. Welke intermediairs dragen bij aan mijn doelstellingen en met welke wil ik de toekomst mee in? En welke ga ik dus niet actief ondersteunen? Als die keuze is gemaakt, dan ligt er een kans en een verantwoordelijkheid bij de aanbieder om een wederkerige relatie op te bouwen. Samen de toekomst in betekent ook elkaar koesteren en ondersteunen in de ontwikkeling van de business.

Koesteren = ondersteunen
Waar het intermediair veel te winnen heeft aan professionaliteit, kunnen maatschappijen flink bijdragen en het intermediair in staat stellen relevant en onderscheidend in de markt te zijn. Hoe? Met een businessbreed empowermentprogramma, exclusief voor die tussenpersonen die ook uitdrukkelijk voor jou als maatschappij kiezen.
Waar kernproducten van verschillende maatschappijen grotendeels vergelijkbaar zijn, maakt juist de dienstverlening die je als maatschappij biedt het verschil. En dat heeft een intermediair met een klant aan tafel in zijn achterhoofd.

Multipliereffect
Een dergelijk empowermentprogramma biedt daarmee kansen aan beide kanten. Het intermediair wordt in staat gesteld een betere positie in de markt te veroveren. Tegelijkertijd zorgt de wederkerige relatie voor een sterkere en langduriger band tussen maatschappij en intermediair. De maatschappij realiseert klantvoorkeur bij het intermediair door het verschil te maken met zijn dienstverlening. Dat resulteert in een multipliereffect.
De taart van het intermediair groeit en het aandeel van de merkaanbieder in die taart groeit eveneens.

Producten zijn bij alle aanbieders nagenoeg identiek. De dienstverlening om het product heen moet er dan voor zorgen dat het ene aanbod voor de klant relevanter en aantrekkelijker is dan het andere. Het klantcontact bepaalt daarmee voor het grootste deel de merkbeleving en de merkvoorkeur. Juist om deze reden zoeken dienstverleners naar een goede balans tussen goedkope selfservice contacten en waardevolle één-op-één klantcontacten. De relatief hoge kosten hiervan zetten één-op-één klantcontact in deze tijd hoog op de managementagenda.

Er zijn twee manieren om vast te stellen wat de verbeterpotentie hiervan voor uw bedrijf is. De eerste manier is het vaststellen van het percentage ‘first time fix’ in uw service center. Hiermee wordt het aantal klantgesprekken bedoeld dat in één keer het door de klant gepercipieerde probleem oplost. De tweede manier bekijkt het percentage van het aanbod aan gesprekken in het servicecenter dat herhaalverkeer betreft. Ervaringscijfers geven aan dat zo’n 14 tot 31% van het klantcontact van grote dienstverleners herhaalverkeer betreft. En 30% van de operationele kosten van een klantcontactcentrum bestaat uit het rechtzetten van wat in een eerder contact verkeerd is gegaan. Er valt dus nog veel te winnen, aan klanttevredenheid en klantcontactkosten.

Hoe zorgen we ervoor dat een klantcontactmedewerker de klant in hetzelfde telefoontje met al zijn zaken kan helpen? Ongeacht welke producten hij heeft afgenomen of wat zijn combinatie van vragen is? Een structurele verbetering vraagt meer dan een paar operationele wijzigingen. Het begint met een andere visie op de rol van klantcontact en om de doorvertaling van die visie in de inrichting van je klantcontactorganisatie. Maar wat komt hier allemaal bij kijken?

Bekwame breed-inzetbare medewerkers
Je klantcontactmedewerkers moeten alles weten om klanten in één keer naar tevredenheid te helpen. Van alle producten die je als organisatie aanbiedt en van alle kanalen waarlangs je die producten distribueert. Want een inhoudelijke vraag over de no-claim korting van de klant kan in hetzelfde gesprek opgevolgd worden door een probleem met het inlogapparaat van zijn internetrekening. Dit vereist een opleiding tot multi-skilled medewerkers: volledig bekwaam in het beantwoorden van alle mogelijke vragen over de dienstverlening van uw organisatie. Uiteraard worden zij in hun werkzaamheden ondersteund met een up-to-date kennissysteem.

Sturen op effectiviteit
First time fix betekent sturen op het oplossen van het klantprobleem, op de effectiviteit van gesprekken. En niet zozeer op gespreksduur of efficiency, de traditionele call center KPI’s. Als je de tijd neemt om de klant echt te helpen, bespaar je weliswaar per gesprek geen tijd, maar zorg je wel voor een forse reductie van het totaal aantal gesprekken. En dus van je klantcontactkosten. Ook dat is goed te meten.

Klantgerichte processen van kop tot staart
Een hele forse verbeterslag zit in het inrichten van processen vanuit het perspectief van de klant. Veel herhaalverkeer is het gevolg van processen die in de organisatiestructuur zijn opgeknipt. Overzichtelijk voor de eigen organisatie, maar vaak niet meer in het teken van goede dienstverlening voor de klant. De front-office neemt de aanvraag van de klant aan, de mid-office verwerkt de aanvraag, operations verzorgt de aansluiting en weer een andere afdeling stuurt contracten of facturen uit. Het laat zich raden wat de consequenties voor het klantcontact zijn als er tussen deze organisatieonderdelen iets misgaat.
Een pragmatische manier die snel tot veel succes leidt, is te beginnen met het herdefiniëren en inrichten van de top 10 processen die misgaan. Welke klantvragen hebben de hoogste frequentie en welke hebben de hoogste integrale kostprijs binnen het bedrijf? Deze processen veroorzaken ook het merendeel van het onnodige herhaalverkeer. In combinatie met de besparing op de gevolgkosten in de andere organisatieonderdelen dekken de totale besparingen vaak al op korte termijn de kosten van de herinrichtng van deze processen.

Systemen doelgricht benutten
Zonder systemen draait geen enkele organisatie. Uiteraard is het van belang dat er bij elk klantcontact beschikking is over een actueel en compleet klantbeeld: wie is de klant, welke producten neemt hij van ons af, wanneer is waarover via welk kanaal contact geweest? En wat is de status van de afhandeling hiervan? In de meeste servicecenters leeft de wens om de systemen verder te optimaliseren. En uiteraard kan alles altijd beter. Onze ervaring is dat de kwaliteit van veel van die systemen vooral wordt bepaald door de manier waarop je ermee omgaat. Gebruik ze doelgericht: laat systemen voor je werken in plaats van andersom.

Zonder uitvoering geen verbetering
Dat klinkt mooi op papier. Maar hoe regel je dat in de praktijk? Gewoon beginnen, ook al is nog niet alles duidelijk. Bijvoorbeeld met ‘floorwalkers’ op de call center vloer. Ervaren medewerkers uit alle hoeken van de organisatie lopen continu rond om call agents bij te staan bij specifieke klantvragen. Daarmee stuur je op de effectiviteit van gesprekken en behaal je direct succes. Niet alles kan in één keer, maar zonder uitvoering realiseer je geen verbeteringen.

Dit artikel is eerder verschenen op www.fairchild.nl

Netwerkairlines hebben een compleet ander businessmodel dan low-cost maatschappijen. Zij zullen de klant altijd meer moeten bieden dan alleen een lage prijs. Onder druk van de prijsvechters is dit de afgelopen jaren nauwelijks tot uitdrukking gekomen. Iedereen ging hetzelfde doen in de veronderstelling dat consumenten alleen prijs belangrijk zouden vinden.
Nu met operational excellence de bodem van de kosten in de luchtvaartindustrie is bereikt, is de tijd aangebroken om weer waarde toe te voegen in plaats van kosten te verlagen.

KLM doet dit door niet vanuit kosten, maar vooral vanuit de klant na te denken over wat bij vliegen belangrijk is. Onderzoek onder haar passagiers naar de service aan boord wijst uit dat de extraatjes van vroeger gemist worden. De klant wil weer koning zijn. De klant wil weer verwend worden en een groeiende groep klanten wil hier ook voor betalen.

KLM heeft hieruit serieuze conclusies getrokken en haar strategie een impuls gegeven om klanten weer de koninklijke bediening te geven waar zij om vragen. Bier en wijn zijn aan boord bij KLM inmiddels weer gemeengoed. Vanaf deze zomer krijgen KLM-passagiers op vluchten binnen Europa weer luxe sandwiches, frisdrank en vruchtensap geserveerd. Zo zie je maar, dat je met een broodje al het verschil kunt maken en dat een strategie pas waarde heeft als je daar als klant je tanden in kunt zetten.

Dit artikel is eerder verschenen op www.fairchild.nl

De tijd dat het huismerk onderin het schap lag, is allang voorbij. De marges op huismerken zijn uitstekend en door slimme positionering en snel kopiëren van innovaties van A-merken ervaart de klant nauwelijks kwaliteitsverschil. Deze ontwikkeling is met name overgewaaid vanuit Engeland, waar Tesco deze strategie al jaren succesvol toepast. Een omgekeerde ontwikkeling is ook zichtbaar. A-merken openen hun eigen verkooppunten om afhankelijkheid van de retail te beperken en relaties met de eindgebruiker te verstevigen. Denk bijvoorbeeld aan de kledingindustrie waar merken zoals Lacoste en GANT inmiddels volwassen winkelketens uitrollen.

Het verrassende is echter dat de tweede ontwikkeling maar mondjesmaat van toepassing is op de levensmiddelenindustrie. Douwe Egberts probeert nog voorzichtig met eigen koffiewinkels meer grip te krijgen op het gebruiks- en aanschafmoment van de consument. Ze beperkt zich in haar vestigingsbeleid vooralsnog tot de kantines van universiteiten en hogescholen. Het gevolg van dit soort keuzes is dat fabrikanten van A-merken hun posities steeds verder zien afzwakken. Het zal niet lang meer duren voordat A-merken het veld moeten ruimen ten gunste van huismerken van sterke retailers.

Hoe nu verder voor de Unilevers en Procters van deze wereld? Eigenlijk is er maar één oplossing: schud het beklemmende keurslijf van fabrikant van je af en bouw je meest waardevolle merken uit. Vooral door dichter tegen je klant aan te kruipen als onderdeel van je distributiestrategie. Denk aan Ariel wasserettes, Unox broodjescorners of Andrélon kapsalons. Waarom ook niet?

Dit artikel is eerder verschenen op www.fairchild.nl